1. Cos'è il
Temporary
Management
(TM)
2.
Cosa non è il
TM e con cosa non va confuso
3. Quando utilizzarlo
4.
Perché le aziende scelgono un TM?
5. Come trovare
il manager adatto
6.
E per le PMI?
6. E per le
PMI?
Recentemente
il legislatore sia centrale che locale ha
dedicato un particolare sforzo per favorire l’utilizzo di TMan nelle
PMI, quale
strumento per aumentarne la competitività.
Il
primo esempio di legge italiana che riconosce il TM e
le società che lo forniscono è la legge 7193 (1997) della
Regione Umbria, cui
va riconosciuto il merito di
interpretarne nel giusto modo i principi (elevata seniority; interventi
per
innovazione e diversificazione, a livello di top
management e funzionale; necessità di un
progetto con obiettivi ben
definiti; intervento anche attraverso società specializzate).
Oggi
la Commissione Lavoro della Camera sta attualmente lavorando ad un
disegno di legge (il 5421 del 2004) che prevede agevolazioni fiscali
per
interventi nelle PMI.
Un’ottima
e recente articolazione viene dalla Regione Friuli
Venezia Giulia (legge nr.4, 3/2005), che
prevede incentivi per l’utilizzo di manager a tempo che, a fronte di un
business plan definito, aiutino le PMI a gestire progetti di:
- crescita
dimensionale (aggregazioni, fusioni e
accordi
interorganizzativi)
- processi
di internazionalizzazione (creazione
di reti
commerciali all'estero, sviluppo strutturato di relazioni
internazionali)
- razionalizzazione
degli assetti gestionali e
organizzativi
- situazioni
di successione generazionale
processi
di ricapitalizzazione o di riordino degli
assetti di governo societario anche attraverso l'apertura a terzi.
Molta
attenzione si presta al profilo del manager, alla
valutazione della sua coerenza con il business plan, e alla sua
capacità di
trasferire competenze: la Regione, infatti, incentiva anche iniziative
di
tirocinio formativo collegate alla permanenza del TM in azienda. Il
quadro
normativo, quale elemento facilitante dell’incontro tra
domanda e offerta, è importante, ma non sufficiente per
innescare una dinamica
positiva nel mercato: bisogna, in contemporanea, creare nelle PMI
quella
cultura di gestione che consenta loro di comprendere i nuovi strumenti,
apprezzarne i vantaggi e utilizzarli correttamente.
Le
PMI si trovano oggi più frequentemente che in passato
di fronte a significative discontinuità e, a differenza della
grande azienda
che mobilita grandi risorse per pianificare e gestire il “salto”,
spesso non
hanno al loro interno le competenze necessarie per gestire processi
complessi
nei tempi ultraveloci imposti dalle situazioni di mercato.
Può
essere necessario allora iniettare in azienda nuova
managerialità
capace di agire da facilitatore e acceleratore del processo di
cambiamento e di
introdurre stabilmente in azienda le capacità critiche
richieste: in questo
senso il TMan rappresenta un ragionevole punto di equilibrio tra
bisogno di
managerialità e vincoli economici.
I
vantaggi rispetto a soluzioni più classiche sono
evidenti:
- l’
assunzione di un dirigente permanente potrebbe creare
problemi sia dal lato costi (in senso assoluto come appesantimento
della
struttura di costi fissi di lungo periodo, ma anche in senso relativo
in
considerazione dell’ impatto che la scelta avrebbe sull’ equità
interna), sia
dal lato “relazionale” per le naturali resistenze e la possibile
demotivazione
del management esistente. Infine, il manager, abituato a muoversi in
grandi
contesti, potrebbe alla lunga non adattarsi ad un ambito in tutti i
sensi più
ristretto.
- la
consulenza finalizzata alla
messa a punto di una serie di
meccanismi e processi operativi potrebbe non essere indicata sia per il
difficile passaggio dalla definizione della soluzione alla sua reale
implementazione sia per la difficoltà di
trasferire competenze alle persone dell’ azienda.
Si
pone allora la domanda su quale sia il livello più
opportuno per un progetto:
- quello di gestione globale dell’ impresa
oppure
- quello di
gestione e
ottimizzazione di una singola area funzionale critica per la crescita?
Posto
che le PMI sono per lo più imprese imprenditoriali,
dove sono presenti l’ imprenditore
stesso e, in varia misura, altri rappresentanti del
nucleo familiare è oggettivamente difficile
che sulle scelte strategiche e sulla gestione generale l’ imprenditore
accetti
di delegare in maniera sostanziale le proprie prerogative ad un manager
“di
passaggio”.
Inoltre nelle PMI esiste una
forte unitarietà e promiscuità di gestione
tra interessi familiari e interessi dell’ azienda, che l’imprenditore
mal
gradisce siano conosciuti o addirittura gestiti da manager esterni.
Salvo
ovviamente che una soluzione di TM venga generata da pressioni esterne
all’
impresa (es. le banche nel caso di crediti a rischio o di concessione
di
finanziamenti oltre la norma).
Il
tema dell’ “ottimizzazione funzionale” diventa quindi
quello su cui meno pesano i vincoli di natura culturale: infatti nelle
PMI le
risorse umane “chiave” hanno in genere un’ elevata anzianità
aziendale, e,
spesso cresciute con l’ azienda stessa, possono mostrarsi e sentirsi
inadeguate
a gestire situazioni sempre più complesse, finendo col creare
situazioni di
tensione personale e nell’ organizzazione.
In particolare,
esistono aree che più di altre possono risentire della
tensione da crescita e da “raggiunto livello di incompetenza” e in cui
può
rivelarsi necessario
ricorrere al supporto di un manager che operi
da vero e proprio coach del manager presente in azienda.
Perché
questo tipo di operazioni abbiano successo sono
necessari alcuni accorgimenti:
- massima
trasparenza nei confronti del manager oggetto
del coaching (messaggio: l’ azienda sta investendo su di te
perché ha scelto
te, il TM è qui per aiutarti)
- salvaguardia
della sua immagine
e credibilità interna;
a tal fine il TM potrebbe entrare come
consigliere della Direzione Generale con responsabilità
progettuale su certe
aree.
Sono
varie le
aree di possibile intervento legate all’
aumento della complessità gestionale:
- la
logistica e la gestione integrata della supply chain
- l’espansione
della capacità produttiva
- la
costruzione di una rete vendita efficace
- l’implementazione
di
sistemi informatici ERP
- le
strategie di
internazionalizzazione
Un
caso a parte è quello del ricambio generazionale in cui il TM
agisce
come coach nei confronti dei componenti della famiglia prescelti per
gestire
una data area aziendale, al fine di garantire un passaggio di consegne
alla
generazione successiva non traumatico e di creare e rafforzare le
competenze di
gestione necessarie allo sviluppo organico dell’ azienda.
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